セミナー案

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代表的な内容を掲載しております。

「問題社員」という言葉は聞こえが悪い。触れたくないテーマだ。しかし、問題社員は健全経営には避けて通ることのできない課題だ。今回は、この問題を正面から取り組んで成功した事例を参考に、その理論と実務を紹介したい。

• ・ぶら下がり社員は、優良企業でも無くならない。その現実を受け入れることが大事だ。だが、経営環境の改善で、その中身が大きく変わる法則がある。
• ・ダメ社員は、極端な意欲不足、コミュニケ―ション力不足、ケアレスミス型の社員が多い。人材育成策で再生できる人材群だ。地道でオーソドックスな対応が大切だ。
• ・問題社員は不満型、破滅型、金銭トラブル型などが混在している。一部の悪玉問題社員には冷静な個別対応が必要になる。

• ・〈善玉〉問題社員は現状維持体制になじまない人材群で、経営改革時の「宝」的人材群であり、見えづらい社内問題を事前に発見しやすい人材群の場合が多い。
• ・一部の〈悪玉〉問題社員は、問題が生じる根の深いものが内在している。問題解決はケースバイケースの対応が必要で、冷静で慎重な対応が必要になる。
• ・〈善玉〉と〈悪玉〉の仕分けの実務

• ・初の部付課長補佐にされて学んだこと〉
• ・１２名の問題社員のチームリーダーとなって〈課長補佐時代〉
• ・問題の部付役職者たちのリーダーになって（部長時代）
• ・〈掃きだめ社員〉と陰口された会社の社長になって

• ・問題社員を経営に参加させ、活用する実務（マネージメントとチーム編成の工夫）
• ・問題社員を作らない実務（業績評価の工夫と給与体系の工夫）
• ・〈悪玉〉問題社員を採用しない実務
• ・〈悪玉〉問題社員の個別対応の実務

1. 貴方の会社で役に立つ有能社員は何パーセントですか？
   • 貴方は社員の能力、意識を漫然と見ていませんか。
   • １０％、１５％、２０％、２５％の意味。
   • 能動型・リーダー型、追随型、意欲不足・敗北型、不満型社員の関係
2. 貴方の会社で扱いに困った社員にはどう対応していますか
   • 退職に追い込みますか？
   • 再生させますか
3. 経営改革、布石の第一歩
   • 経営資料と現場のズレと確認
   • 経費項目の仕分けの考え方
   • 営業活動の問題確認
   • 営業マンの苦悩の確認
4. 稼ぎ出す営業マンづくりの実践
   • 営業第一主義の組織作り
   • 営業チーム強化の実例
   • 全社・チーム間コミュニケ－ション活性化の実例
   • 能力開発型コミュニケーションの考え方と実例
   • 稼ぎ出す人事査定の仕組み

1. 人材育成で儲かる会社になるのか
   • 社員の意欲で儲かる会社になったきっかけ
   • 社員に意欲がない会社でも利益を出している理由は？
   • 人材育成で儲かる会社になる仕組みは？
2. 人材育成が成功するとどうなる？
   • 能動型・リーダー型社員はどう変わる？比率と質の変化
   • 追随型はどう変わる？
   • 意欲不足・敗北型はどう変わる？・不満型はどう変わる？
3. 何が社員の意欲につながるのか
   • ・意思決定の仕組み
   • ・社内コミュニケ―ション
   • ・人事評価システム、賞罰の考え方
   • ・企業姿勢の課題
4. 社長実務の自己診断
   • ・通常業務の決済システム・責任体制
   • ・社員の責任を社長がとるという覚悟
   • ・社長の自信
   • ・金銭の流れの透明性
   • ・自社の得意分野、不得意分野領域の明確性
5. 社内コミュニケーション活性化の実践
   • ・コミュニケーションの場づくり
   • ・ヒヤリングの実践
   • ・社内教育の実践
   • ・経営参加の実践
6. 人材を伸ばす人事評価の実践
   • ・人事査定改革の事例
   • ・表彰制度改革事例

1. 落ちこぼれ社員をゼロにできるか
   • ・落ちこぼれ社員とは何か
   • ・落ちこぼれ社員の役割、居場所
   • ・落ちこぼれ社員ゼロを目指す意味
2. 落ちこぼれ社員がゼロになると
   • ・仕事の流れの変化の始まり
   • ・生産性はどう変化する？
   • ・収益はどう変わる？
   • ・なぜ、そうなるのか？
3. 落ちこぼれ社員が蘇る要因ときっかけ
   • ・落ちこぼれ社員が生まれる原因
   • ・落ちこぼれ社員をゼロにする準備
   • ・蘇るきっかけづくり
   • ・蘇った社員のフォロー
4. 落ちこぼれ社員をゼロにする実務
   • ・未来のある企業風土づくり
   • ・自己成長が自覚できる社風づくり
   • ・人事評価の工夫
   • ・表彰制度の工夫
   • ・社内コミュニケーションの工夫

はじめに
◆リーダーは常に経営事象の本質を考える立場にある。

1. 組織の原点は何か
   • ・組織は儀礼、戦いの場で始まり、組織を強くする知恵を学んでいった
   • ・ローマ軍と日本初の国軍（律令時代）の共通点と相違点
   • ・フォードの生産システムは末端の人間的集団を崩壊させた
2. 人と仕事の原点は何か
   • ・フォードの生産システムは働く意欲への課題を提起した
   • ・人間は仕事の中に喜びを求めていた（収穫、勝利、創造、成長）
   • ・「社会に貢献する気持ち」人間の心から発する本能＜滝久雄＞
   • ・働く人間は「組織の成長と個人の成長」を混在して求めている。
3. 組織活性化の原点とは何か
   • ・組織は同質化を求め、活性化は異質化を求めている
   • ・組織の活性化は組織人の分割併合から始まる
   • ・末端組織の人間再生
   • ・仕事の中の喜びの創造
4. 組織活性化のリーダーの役割
   • ・全社組織目標を深く考え、ビジョンを考え続ける事
   • ・得意分野、不得意分野を社員に理解してもらう
   • ・周囲の人のコンピテンシー、成長への関心
   • ・種々のタイプのリーダーを受け入れる
   • ・昇進制度の単純化を考える
   • ・リーダーの後継者選び